¿Por qué seguimos yendo al trabajo?

Se suponía que internet, el móvil y Skype iban a acabar con el trasiego de casa a la oficina, pero ha aumentado.

Cada mañana tardo 25 minutos en llegar a la redacción, más o menos lo mismo que el americano medio. Esto no solo es un enorme derroche de tiempo y energía, sino una fuente de profunda insatisfacción: los psicólogos Alan Krueger y Daniel Kahneman pidieron a 900 mujeres de Texas que clasificaran los sentimientos que les inspiraban 19 actividades y la ida matutina al trabajo quedó en último lugar, por detrás del propio trabajo y de la vuelta vespertina del trabajo. Ir y venir de la oficina nos gusta menos que hacer la cama o pasar el aspirador, pero a 3,6 millones de estadounidenses les lleva cada día 90 minutos, lo que significa que al cabo del año pierden un mes entero. “Imagínese”, plantea el periodista Christopher Ingraham, “pasar todo agosto encerrado en el coche o en un autobús”. Un horror.

Y el problema es que la cosa va a más, porque, según la Oficina del Censo de Estados Unidos, en 1980 el traslado medio duraba 21,7 horas. O sea, que ha aumentado un 20% desde que estalló la revolución informática. ¿No nos iban a liberar las máquinas de la servidumbre del trabajo presencial? ¿Por qué seguimos yendo al despacho en la era de internet, el smartphone y Skype?

Si siguiéramos funcionando como hace unas décadas, probablemente podríamos ahorrarnos el paseo. El siglo XIX y buena parte del XX estuvieron dominados por las teorías de Frederick Taylor, que enseñó a descomponer la producción en tareas simples y repetitivas. Los distintos especialistas se agrupaban en departamentos que coordinaba, desde la cúspide de la pirámide, un director. Este decidía: “Vamos a hacer pijamas de rayas”, y ponía en marcha la maquinaria para elaborarlos a gran escala. Era un modo de fabricación extraordinariamente eficiente y, por tanto, rentable, siempre que el público no tuviera más alternativa que los pijamas de rayas. Como dijo Henry Ford de sus coches en 1909: “Puede usted elegir el color que quiera, siempre que sea el negro”.

Por desgracia, tras la Segunda Guerra Mundial los fabricantes japoneses empezaron a tener en cuenta las preferencias de los clientes y el modelo tayloriano se reveló muy rígido. Sus procesos eran lentos y estaban demasiado compartimentados. Los prototipos que elaboraban los creativos eran rechazados a menudo por los ingenieros, porque no tenían en cuenta las especificaciones de las cadenas de montaje. Y cuando se modificaban para adaptarse a estas, debían superar las objeciones de los jefes de marketing, que se quejaban de que los diseños eran caros o feos o difíciles de usar (acuérdense de los indescifrables manuales de instrucciones de los vídeos, o de la tortura que aún hoy supone poner el reloj del microondas en hora cada vez que la adelantan o la atrasan).

“El desafío de las empresas actuales consiste en suministrar rápidamente bienes y servicios de alta calidad, que respondan a la demanda cambiante de los usuarios”, se lee en un informe de la agencia Eurofound. Ello exige equipos multidisciplinares, que cooperen estrechamente desde el principio. Las mamparas divisorias han caído en todos lados, creando espacios diáfanos en los que artistas, técnicos, financieros y comerciales comparten sus bocetos, sus hojas de cálculo y sus sondeos para que los artículos estén en el mercado lo antes posible.

Un maestro en este arte es Inditex. Ha reducido a tres semanas el ciclo de sus prendas, lo que constituye una ventaja formidable en un negocio donde las colecciones tardaban un año en llegar a las tiendas. Covadonga O’Shea cuenta que en septiembre de 2001 los modistas habían llenado los escaparates de Manhattan de propuestas “con un aire renovado de mucho color”, cuya venta interrumpió el 11S. Fue una temporada ruinosa para todas las grandes marcas, salvo Zara, que antes de Navidad ofrecía “tonos oscuros, sombríos, adecuados a la situación de tragedia que se vivía”.

Internet y los ordenadores han facilitado enormemente la comunicación, pero están muy lejos de igualar al contacto cara a cara. Este todavía resulta insustituible para una buena labor de equipo.

Por eso seguimos yendo al trabajo.

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