Cómo escapó Fujifilm de la hoguera digital

La multinacional japonesa renunció a todo para conservar la vida (además de beneficiarse de un golpe de suerte)

“Alguien que se dedica a consultar a todo el mundo mientras la supervivencia de la compañía reclama una acción inmediata no puede llamarse a sí mismo líder”, escribe el presidente de Fujifilm, Shigetaka Komori, en sus memorias Innovando para salir de la crisis (Stone Bridge Press, 2015).

Esto no suena muy japonés. “Tomar decisiones rápidas no es nuestro fuerte”, admite Antonio Alcalá, director general de Fujifilm Iberia. “El famoso círculo de calidad sigue funcionando mucho en la empresa”. Alcalá se refiere al modelo de gestión diseñado en los años 60 por el gurú de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa: cuando se detecta un problema en algún área, se constituye un comité de voluntarios para que lo analicen y, una vez acordada una solución, se eleva a la dirección, que vuelve a estudiarla y debatirla y, eventualmente, la aprueba y dota de recursos.

Pese a las contundentes citas de Innovando…, donde repetidamente se compara con un samurái, Komori no es ajeno a esta cultura del consenso. “Impartió infinidad de charlas y celebró comidas en las que mantenía discusiones francas con pequeños grupos de directivos”, cuentan Giovanni Gavetti, Mary Tripsas y Yaichi Aoshima en “Fujifilm: a second foundation”, un caso de la Harvard Business School. En un momento dado, Komori pidió a 1.000 cargos intermedios que cada uno le resumiera en dos folios cómo creía que se podía recuperar el crecimiento.

De estas rondas interminables surgen a menudo ideas valiosas, pero de nada sirve la sugerencia más inspirada si llega tarde y, a principios de este siglo, el tiempo se le agotaba a Fujifilm. “No se gobierna asambleariamente un barco que se está yendo a pique”, dice Komori. La venta de película fotográfica, que aportaba el 75% del beneficio cuando en 2000 accedió a la presidencia, llevaba varios años encadenando caídas de entre el 20% y el 30%. “Es como si fuéramos Toyota y los automóviles fueran a desaparecer”, les explicaba a sus subordinados. “Como si fuéramos Nippon Steel y el acero estuviera dejando de utilizarse”.

Había un asunto específico que los tenía atascados: los niveles de producción del material bautizado como Fujitac. A partir de la experiencia adquirida en la fabricación de carretes, Fuji había desarrollado una lámina de triacetato de celulosa (TAC) que polarizaba la luz de las pantallas de cristal líquido, permitiendo que las imágenes se vieran desde cualquier ángulo sin molestos reflejos. En aquel momento, el cristal líquido competía con el plasma por el dominio del mercado y no estaba en absoluto claro qué tecnología terminaría imponiéndose. Por eso, la mayor parte de los consejeros se inclinaban por efectuar una inversión prudente. “La propuesta que me llegó fue crear una sola línea de montaje”, escribe Komori. “A medida que escuchaba sus argumentos, no podía dejar de pensar que la apuesta debía ser mayor […]. Al final, organicé cuatro líneas”.

¿Por qué? Ni él mismo sabe explicarlo. “Si uno se ve atrapado en un incendio”, cuenta más adelante, “¿en qué dirección y cómo de deprisa debe correr para eludir las llamas? No encontrarán la respuesta en un libro de texto, porque no tiene nada que ver con la excelencia académica. La diferencia entre los que escapan y los que no lo logran tampoco depende de la inteligencia. Es una cuestión de instinto e intuición. Tener esa capacidad determina en gran medida las probabilidades de éxito en la cumbre”.

Orígenes. Fuji Photo Film nació en 1934 con el propósito de garantizar el abastecimiento nacional de película fotográfica. Tomó el nombre de la montaña sagrada a cuyo pie estableció sus instalaciones. En aquella época la práctica habitual entre las empresas japonesas era importar la tecnología y, de hecho, “pedimos ayuda a Kodak”, dice Takaaki Kurose, el presidente de Fujifilm Europa, “pero nos dijeron que no”. Favor que les hicieron, porque “ahora la innovación forma parte de nuestro ADN”.

Durante décadas no fue, sin embargo, un ADN muy aventurero. Al responsable de I+D de los 80 y los 90, Hirozo Ueda, no le dolían prendas en reconocer públicamente que no perseguían “hallazgos rompedores. Observábamos lo que hacían los demás y lo incorporábamos”.

En los días del blanco y negro no resultaba complicado aguantar el ritmo del sector, pero el salto al color entrañó tales retos prácticos y financieros que la mayoría de los actores abandonaron el negocio y, a comienzos de los 60, habían quedado reducidos a cuatro: la americana Kodak, la alemana Agfa-Gevaert y las japonesas Fuji Photo Film y Konica.

Era una liga muy desigual. Komori recuerda que en 1963, cuando ingresó con su flamante licenciatura de Políticas en el Departamento de Planificación, facturaban 100 veces menos que Kodak. También iban muy por detrás en tecnología y conocimiento de marca. “Muchos pensaban que era una brecha infranqueable”, escribe, pero en 1980 asumió las riendas Minoru Onishi, un desvergonzado joven de apenas 55 años, que formuló como objetivo explícito “alcanzar y superar a Eastman Kodak”. Onishi declaró una cruenta guerra de precios e implementó una agresiva estrategia de marketing cuyo principal golpe de efecto fue el patrocinio de los Juegos de Los Ángeles en 1984. “Fue nuestro 7 de diciembre [fecha del ataque de Pearl Harbor]”, declararía posteriormente un directivo de Kodak. Dos décadas después, Fujifilm los había desbordado en todos los frentes: facturación, resultados, imagen, innovación…

Sin rumbo. “Los capitalistas nos venderán la soga con la que vamos a ahorcarlos”, proclamó una vez Lenin, y en cierto modo eso fue lo que hizo Fujifilm. En 1977 su responsable de investigación corporativa, Ei-ichi Mizuki, leyó en una revista que unos científicos de los laboratorios Bell habían inventado unos sensores que transformaban la luz en impulsos eléctricos y se puso a trabajar en una cámara digital.

Pocos en Fujifilm consideraban aquello una amenaza. Ueda se rio de su esposa cuando en 1981 le preguntó asustada si corría peligro su empleo después de ver en un periódico que Sony había lanzado la máquina Mavica. Ueda creía que era un desarrollo “complementario” del analógico, “una oportunidad de crecimiento, no un sustituto”.

Komori, sin embargo, estaba viviendo las consecuencias de ese proceso en las artes gráficas y sabía que lo digital no solo acababa desplazando a lo analógico, sino que comprimía los márgenes hasta pulverizarlos. Si alguien había pensado que el desafío podía manejarse cambiando una tecnología por otra (igual que, por ejemplo, Philips o Panasonic habían pasado de la radio de válvulas a la de transistores), estaba equivocado. Mientras que elaborar película exigía una pericia y un fuelle financiero que estaban al alcance de pocos (por eso no quedaban más que cuatro fabricantes), cualquiera podía ensamblar cámaras con los sensores y objetivos baratos que se vendían en Taiwan. La competencia iba a ser feroz y, efectivamente, los comercios pronto se vieron inundados por cientos de modelos cuyos precios caían casi a ojos vista.

En 2001 la Asociación de Marketing Fotográfico pronosticó que “la conversión a lo digital debería completarse en una década”. Los analistas de Wall Street tildaron de alarmistas estos presagios y dijeron que se equivocaba, y en parte tenían razón: la mutación fue aún más rápida. En 2005 el negocio de artículos fotográficos de Fujifilm entró en pérdidas y Komori se dio cuenta de que había que moverse, y deprisa.

En los 80 y los 90, presionada por las rondas de liberalización comercial que amenazaban la rentabilidad de su actividad central, Fujifilm había ido diversificando su catálogo, pero sin apartarse demasiado de la fotografía. Hacía cámaras, lentes, lupas, binoculares, proyectores de diapositivas… Su experiencia diseminando haluro de plata sobre carretes de celulosa le había servido también para aplicar material magnético a cintas de plástico y vender vídeos y casetes. Finalmente, las incursiones en el ámbito de la reprografía habían culminado en la creación en 1962 de una joint venture al 50% con Rank Xerox.

Ahora había que ir más lejos y ni el propio Komori sabía hacia dónde, como admitió abiertamente ante unos periodistas del Nihon Keizai Simbun en noviembre de 2006. “Estamos alejándonos de Imagen e información [el eslogan corporativo de la época], pero todavía no está claro cuál va a ser nuestro nuevo objetivo”.

Mientras, en Kodak… Si Ueda acogió con sano humor la aparición de la Mavica de Sony, a los directivos de Kodak no les hizo ni pizca de gracia. El periodista Alecia Swasy cuenta en Changing focus (1997) que la noticia los “inundó de pavor”. La reacción fue más o menos: “¡Dios mío, es el fin de la fotografía!”

Esta temprana lucidez no los iba, sin embargo, a librar de la hecatombe. Como explica el investigador de Harvard Clay Christensen en El dilema de los innovadores, las tecnologías disruptivas sitúan a las empresas ante una elección imposible. Si ignoran los nuevos desarrollos y estos prevalecen, corren el riesgo de verse expulsados del mercado. Pero si los promueven, canibalizan sus resultados.

En las dos décadas siguientes Kodak ensayó diferentes alternativas. Durante un tiempo, intentó explotar la fotografía digital como George Eastman lo había hecho con la analógica: con artículos sencillos y una publicidad masiva. Cogió el modelo del carrete y la máquina y lo trasladó sin más al mundo digital para crear el Photo CD, un dispositivo que grababa las imágenes en un disquete que luego se enchufaba a la tele o el ordenador. El proyecto debía generar una facturación de 600 millones de dólares y un beneficio de 100 millones, pero fue un fracaso, porque pocos consumidores estaban dispuestos a pagar 500 dólares por un reproductor y 20 dólares por cada cedé.

Posteriormente, George Fisher, un CEO que procedía de Motorola, decidió que la clave era la excelencia tecnológica: Kodak había prosperado gracias a la superior calidad de sus productos. Por desgracia, no tardó en descubrir lo que Komori ya sabía: que las ventajas en la era digital eran efímeras. Cuando en 1995 lanzó la DC40 solo se vendían dos cámaras de menos de 100 dólares, pero para 1996 ya habían aparecido 25.

Patas arriba. Después de que en 2012 Kodak se declarara en quiebra, The Economist le dedicó un reportaje en el que criticaba la “inconsistencia” de su estrategia: primero, evitó dañar su actividad tradicional y, cuando entendió que era imposible, dio un giro de 180 grados y anunció que quería convertirse en una empresa digital. “Aquí de nuevo”, cuenta Komori en sus memorias, “Fujifilm fue diferente”, porque nunca tuvo la intención de convertirse en nada. Dejó abiertas todas las puertas, incluso la de revisitar el negocio analógico, como haría con sus cámaras de película instantánea en 2009.

“Mientras Kodak reaccionó con la resistencia al cambio típica de una firma japonesa”, señalaba también The Economist, “Fujifilm lo hizo con la flexibilidad de una estadounidense”. A Komori no le tembló la mano a la hora de ajustar capacidad. “Inicialmente pensé que la reestructuración podría acometerse sin tocar la plantilla, pero la carnicería digital era de tal magnitud que tuve que prescindir de 5.000 empleados”.

La refundación no podía quedarse en un mero recorte. Había que habilitar otros motores de crecimiento, sin prejuicios, pero sin renunciar tampoco al conocimiento acumulado. Komori encargó una relación de las tecnologías que Fujifilm dominaba y sus posibles aplicaciones comerciales, aunque no guardaran conexión con su actividad habitual. Así surgió la posibilidad de desembarcar en la cosmética y la salud.

“El proceso de oxidación que deteriora la piel es el mismo que ataca al papel fotográfico”, explica Alcalá. “Era natural aplicar nuestra experiencia en este terreno a la elaboración de cremas antiedad. Y lo mismo pasa con el manejo de emulsiones. Sabemos dirigir y mantener separadas capas minúsculas de material y las farmacéuticas necesitan esa precisión para mejorar la absorción y efectividad de sus medicamentos”.

Una vez identificadas las áreas de interés, Fujifilm puso en marcha un ambicioso programa de fusiones y adquisiciones. “Comprar una empresa es el modo más rápido de desarrollar, poner en el mercado y rentabilizar un producto nuevo”, explica Alcalá.

Finalmente, para acompañar esta transformación, Komori agrupó en Kanagawa toda la investigación. “Es un espacio abierto en forma de U que facilita la cooperación entre los distintos especialistas”, dice Alcalá. Antes, las instalaciones de I+D estaban dispersas y pegadas a las fábricas, a cuyas exigencias se adaptaban. Komori puso patas arriba este esquema: ahora, el I+D decide qué artículos acabarán ensamblándose en las fábricas.

Identidad. La revolución del negocio fotográfico ha dado pie a una abundante literatura que, como a menudo ocurre con las teorizaciones ex post, exagera los méritos del ganador y los errores del perdedor. Repasando el caso que la Harvard Business School dedicó a Kodak, se aprecia que su planteamiento no varió sustancialmente del de Fujifilm (I+D, fusiones y adquisiciones, diversificación), pero le fallaron dos elementos. Para empezar, la suerte. Ni el Photo CD ni la DC40 funcionaron, pero ¿qué habría sucedido si la apuesta de Komori por Fujitac hubiera salido mal? Nunca lo sabremos, porque poco después de que decretara montar cuatro líneas de producción en lugar de una, como le habían sugerido sus colaboradores, la demanda de pantallas de cristal líquido explotó, inyectando en la cuenta de resultados de Fujifilm un inesperado chorro de recursos.

“La decisión no pudo ser más oportuna”, dice Kurose. “A partir de entonces pudimos realizar compras y potenciar la investigación”.

“Fue un espaldarazo crucial”, coincide Alcalá. “Nos permitió reforzar algunos mercados, como el de la fotografía instantánea, y nos abrió otros, como el de medicina, donde las inversiones son enormes y tardan en madurar”.

La Fujifilm que ha emergido del incendio digital no tiene mucho que ver con la que Komori recibiera en 2000. Las operaciones relacionadas con la fotografía, que llegaron a sumar un 54% de la facturación, suponen hoy el 15%, y los carretes aportan un residual 1%. Si se sigue llamando Fujifilm es porque los consultores de branding le dijeron que, para lograr que la nueva marca alcanzara el mismo nivel de conocimiento, debían gastarse 200.000 millones de yenes (unos 1.750 millones de euros).

“La respuesta de una compañía al tumultuoso entorno actual depende de cómo se defina a sí misma y, en algunos casos, de cómo se redefina”, escribe la profesora de Harvard Mary Tripsas. Una identidad clara ayuda a fijar prioridades y explotarlas, pero aferrarse a ella puede convertirse en una trampa. “La clave para una transición exitosa”, añade, “es mantener un sentido de continuidad”.

Fujifilm encontró ese “hilo conductor” en su acervo tecnológico, que empleó pragmáticamente en cualquier área accesible, por ajena que fuera a su legado histórico. Kodak adoptó una estrategia similar, pero (y esta es la segunda carencia clave) “la gran diferencia fue la ejecución”, dice The Economist. En Rochester no se plantearon nunca en serio dejar de ser una firma de fotografía y, a la hora de la verdad, titubearon. Como esas ancianitas que desoyen los gritos de los bomberos y vuelven a salvar de las llamas las joyas de la familia, perdieron un tiempo precioso y se desorientaron luego en medio de la humareda.

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