Por qué la rubia acaba a veces sola

No somos los lúcidos maximizadores que dibujan los libros de texto. Nuestra racionalidad está sujeta a restricciones de todo tipo y eso tiene efectos inesperados en la asignación de recursos.

Muchos años después, mientras discutía con otra profesora de la Pompeu Fabra sobre la eficacia de las evaluaciones docentes, Nagore Iriberri se acordó de aquella vez en que en su instituto del País Vasco cambiaron el software para imprimir las notas. De repente, además de sus calificaciones, los estudiantes empezaron a recibir la media de la clase, con lo que podían determinar su posición dentro del grupo. Era uno de esos experimentos naturales que las circunstancias deparan raramente a los investigadores sociales. “Duró un curso académico [1990-1991]”, me cuenta Iriberri, “de modo que podíamos cotejar los resultados de los alumnos afectados con los de las promociones anteriores y posteriores, y detectar cualquier alteración”.

Facilitar la comparación es un modo sencillo de incentivar el rendimiento dentro de una organización. Aguijonea nuestro afán de emulación, especialmente si se adereza con algún aliciente, material o inmaterial. Puede ser un mero reconocimiento, como el que se dispensa a esos empleados del mes cuyas orgullosas efigies nos vigilan desde el tablón de algunos supermercados y restaurantes de comida rápida. O puede ser algo más elaborado, como el rank and yank (clasifica y desecha) que urdió para General Electric el legendario Jack Welch: ordenaba a los directivos en función de su productividad y, al término del ejercicio, entregaba un sustancioso bono al 20% superior y ponía en la calle al 10% inferior.

“En muchos entornos laborales se suministra esta información”, dice Iriberri, “pero sin entender bien sus efectos”. El episodio casi accidental de su instituto permitía analizar la medida como si se hubiera introducido en un laboratorio, manteniendo las otras variables controladas. “Tuvo lugar un año arbitrario que no era sistemáticamente distinto de cualquier otro”, escriben Iriberri y su colega Ghazala Azmat en el artículo que posteriormente publicarían en el Journal of Public Economics. “En 1990-1991 no se registraron diferencias significativas en el tamaño de las clases, el profesorado, las materias impartidas y el sistema de evaluación”.

“Contacté con el colegio, les pedí los datos y, después de varias reuniones, nos los dieron”, prosigue Iriberri. El análisis confirmó la intuición ampliamente arraigada de que la transparencia es positiva. Las calificaciones aumentaron el 5%, una mejora “comparable, si no superior”, a la atribuida por la literatura especializada a la reducción del número de alumnos por aula, que es un remedio mucho más caro. El progreso fue general (se verificó tanto en los chicos más aplicados como en los menos) y persistió en selectividad, descartando que pudiera deberse a una inflación puntual de las notas.

¡A jugar! La entrega a Iriberri en agosto pasado del Premio Fundación Banco Sabadell ha arrojado un (breve) fogonazo de luz sobre la labor que desarrolla un modesto grupo de investigadores. “España es particularmente potente en economía experimental”, dice el profesor de la Aalto University de Helsinki Manuel Bagüés.

“Tenemos gente de primer nivel no solo en Madrid y Barcelona, sino en Bilbao, Valencia, Alicante, Castellón…”, coincide su colega de la Autónoma de Barcelona, Pedro Rey.

“La Pompeu Fabra ha generado estudios muy influyentes”, sigue Bagüés. “Allí, Rosemarie Nagel, una discípula de los premios Nobel Reinhard Selten y Alvin Roth [los padres de la economía experimental], impulsó un laboratorio en el que Nagore [Iriberri] estuvo trabajando”.

“Cuando se habla de laboratorios, pensamos en química o biología, pero desde la década de los 50 también los hay de economía”, explica Iriberri. “Consisten en una sala llena de terminales conectados con un ordenador central. Los sujetos se sientan delante de las pantallas, participan en una subasta o en un mercado y, al cabo de hora y media, se van con más o menos ganancias. Esto es importante: deben saber que sus decisiones tienen consecuencias. Es como la vida misma, pero con la ventaja de que en el laboratorio, aparte de los precios, ves todo lo que hay detrás: los costes de producción, los beneficios… Controlas muchas más variables y puedes aislar y modificar la que te interesa para averiguar cómo delibera cada agente”.

Desentrañar ese mecanismo psicológico ha intrigado a Iriberri desde que, recién matriculada en Periodismo, asistió a su primera clase de introducción a la economía. “Tenía una idea muy macro de la asignatura: paro, inflación, PIB… No había reparado en que detrás de esos agregados hay siempre alguien que decide. Y decide no ya en función de lo que él quiere, sino de lo que cree que quieren los otros”.

Este pensamiento estratégico domina nuestra existencia. Vivimos pendientes de los demás. Antes de comprar ropa, de hablar de política, de presentarnos a un trabajo, de votar, de secundar una huelga, nuestra mente no deja de interrogarse: ¿qué dirán, qué harán? Es como esos concursos de belleza que organizaba la prensa en tiempos de John Maynard Keynes: los lectores tenían que escoger seis rostros de entre un centenar y resultaba premiado aquel cuya opción se acercara más a la selección media de todos los participantes. Suena retorcido, pero es exactamente lo que hace un inversor en bolsa: no compra las acciones más atractivas, sino las que imagina que los demás consideran más atractivas, cada uno de los cuales trata a su vez de adivinar cuáles considera él atractivas. Se trata, decía Keynes, de “anticipar lo que la opinión media espera que sea la opinión media”. ¿Y cómo construimos las personas esa opinión media? ¿Empleamos algún algoritmo sofisticado, recurrimos a la cuenta de la vieja o nos dejamos llevar por la inspiración del momento?

Una mente maravillosa. A la hora de predecir el comportamiento ajeno, la herramienta más poderosa de que disponen los economistas es el equilibrio de Nash. Debe su nombre al matemático John Nash, que alcanzó cierta notoriedad a raíz de que le dieran el Nobel de Economía en 1994 y el estrellato absoluto después de que Russell Crowe lo encarnara en Una mente maravillosa (2001). La película está centrada en su lucha contra la esquizofrenia, pero dedica alguna escena a la teoría de juegos. La más famosa discurre en un bar. Nash y sus amigos están tomando unas cervezas cuando irrumpen cinco chicas y empiezan a dilucidar cómo repartírselas, con la mirada puesta en una rubia espectacular. “¿Nos batimos con sable o pistola, caballeros?”, propone uno, pero otro trae en seguida a colación las enseñanzas de Adam Smith. “En competencia”, proclama, “la búsqueda del interés propio contribuye al bien común”. “¡Sálvese quien pueda, entonces!”, lo secunda entusiasmado un tercero. “Y si la rubia te rechaza, siempre puedes ir a por una de sus amigas”, concluye el cuarto.

La cámara enfoca en ese instante a Nash que, tras una breve reflexión, alumbra su idea genial. “Adam Smith estaba equivocado”, medita en voz alta. “Si todos nos abalanzamos sobre la rubia, nos obstaculizaremos unos a otros y nadie la obtendrá. Y cuando nos volvamos a por sus amigas, nos darán la espalda, porque a nadie le gusta ser plato de segunda mesa. Todos perderemos de nuevo… Pero si ignoramos a la rubia, ni nos entorpecemos ni ofendemos a nadie. Esa es la única estrategia ganadora”.

La escena deja en evidencia la ingeniosa hipótesis que Bernard de Mandeville plantea en La fábula de las abejas: los vicios privados hacen la prosperidad pública. La mano invisible no siempre funciona. Hay comportamientos que son buenos para los particulares y malos para la colectividad: por eso es tan complicado combatir la polución o la corrupción. Cogemos el coche para ir a la oficina y miramos hacia otro lado cuando extorsionan al tendero de la esquina porque carecemos de incentivos para obrar de otro modo. Si todos fueran en metro y denunciasen a los mafiosos, igual nos animábamos a hacerlo nosotros también. Pero en ausencia de cooperación solo podemos empeorar: en el primer caso, porque viajaremos en un vagón atestado; en el segundo, porque acabaremos con unos zapatos de cemento en el fondo de un lago. Esto es un equilibrio de Nash: cada jugador ha adoptado su mejor estrategia una vez contempladas las de los demás, aunque el resultado conjunto pueda no ser el ideal.

La principal pega de la escena del bar es que “no es un equilibrio de Nash”, dice Rey. “Si todos van a por las morenas, cualquiera de ellos podría traicionar a los demás y entrarle a la rubia, que estaría sola. Ignorarla no es una solución estable”.

Niveles. El que la propuesta del Nash cinematográfico no sea estable no significa que no pueda darse en la realidad. Un alumno de Iriberri, Bernardo García Pola, explica en un entretenido post (“Una mente maravillosa, el equilibrio de Nash y el asesinato de Kitty Genovese”) la paradoja de una joven neoyorquina cuyo asalto oyeron en 1964 numerosos testigos, sin que ninguno lo denunciara justamente por eso: porque cada uno de ellos dio por supuesto que otro se encargaría.

La rubia del bar afronta una situación similar. “Cuantos más chicos haya”, escribe García Pola, “menos probabilidades tiene de ligar [porque] todos están pensando que otro va a ir a por ella”. Para que esto no ocurriera, haría falta que alguien acometiera el reparto de chicas “tal y como el verdadero John Nash” lo habría hecho. García Pola se pone a ello y ejecuta un despliegue matemático que no dudo que sea “sencillo”, como dice él, pero que está fuera del alcance de una mente no maravillosa.

Y esta es justamente la limitación del equilibrio de Nash como instrumento de predicción: no todos somos tan listos. Cada uno es de su padre y de su madre. Los hay que ni se preocupan de lo que los demás puedan hacer o decir, pero incluso los que se lo plantean carecen a menudo de la experiencia o la erudición necesarias para dar con la estrategia que maximiza su utilidad.

Los modelos con los que trabajan Iriberri y sus colegas tienen en cuenta esta jerarquía de conocimientos y agrupan a los jugadores por categorías. Los que adoptan su decisión aleatoriamente son de nivel 0. Por encima de ellos están los de nivel 1, que sí contemplan lo que hacen los demás, pero creen que son de nivel 0. Luego están los de nivel 2, que tratan a los demás como de nivel 1, y así sucesivamente.

Un ejemplo de pensamiento estratégico que involucra distintos niveles fue la sorpresa de octubre de 2004. Con esta expresión se alude en Estados Unidos a un evento que se hace público en plena recta final de la carrera por la Casa Blanca con el propósito de influir en su desenlace. Aquel otoño consistió en un furibundo ataque de Osama Bin Laden contra George Bush. Al líder de Al Qaeda le inquietaba que hubiera cambios en la lucha contra el terror, porque creía que atizaba entre los árabes el odio del que se alimentaban sus filas. Si hubiera sido un jugador ingenuo (o de nivel 0), habría arremetido contra quien no quería que ganara, es decir, contra John Kerry. Pero eso habría hecho que los votantes americanos de nivel 0 (la mayoría) secundaran masivamente al candidato demócrata, así que se dedicó a despellejar a Bush. Según la CIA, el mensaje “se concibió claramente para ayudar a la reelección del presidente”.

Depende. “Comprender cómo la gente se comporta en situaciones estratégicas ayuda a diseñar entornos laborales y educativos más eficientes”, señala Bagüés.

“Es como pasar de un modelo sin rozamiento a otro con rozamiento”, añade Antonio Cabrales, profesor del University College London. “Tomarlo en consideración permite que el avión vuele mejor”.

Este símil con la ingeniería debe manejarse, no obstante, con cautela, porque la mente humana es increíblemente retorcida y lo que funciona en un contexto puede no hacerlo en otro análogo. Es lo que les sucedió a Iriberri, Bagüés y el propio Cabrales cuando reprodujeron el experimento del instituto del País Vasco en la Carlos III. “Decidimos estudiar de una manera controlada cómo reaccionaban los alumnos de nuestra universidad al recibir información sobre su posición en la distribución de notas”, relata Bagüés en el blog Nada Es Gratis, y “al cabo de varios meses […] observamos que el grupo de tratamiento experimentaba un descenso”.

¿Por qué? La clave la proporcionó la encuesta realizada entre los participantes. Por lo visto, la mayoría esperaba salir peor parado en la evaluación y, “al informarles de su posición real”, cuenta Bagüés, “les dimos una alegría” y “decidieron reoptimizar la asignación de su tiempo”. O sea, más cafetería y menos biblioteca.

¿Es entonces buena o mala la transparencia?

“Depende”, responde Iriberri. “Si uno cree que va a hacerlo superbién y resulta que no, quizás se esfuerce más. Pero si esperaba figurar en la cola de la distribución y de repente se encuentra en el medio, se relajará”.

El experimento de la Carlos III también revela que satisfacción y rendimiento no tienen por qué ir de la mano. Los alumnos estaban encantados y por eso estudiaban menos. ¿Hay que meterle entonces el miedo en el cuerpo a la gente, como sugiere Jack Welch? Eso debió de pensar Steve Ballmer cuando importó a Microsoft el rank and yank, pero las consecuencias no fueron en absoluto las apetecidas. Lejos de incentivar la creación de valor en la plantilla, desató una feroz batalla para sabotear al prójimo y apropiarse de su bono (o para hundirlo en la miseria y salvarse del despido).

“Tomar decisiones empresariales o de política basadas en intuiciones puede tener costes enormes”, dice Rey.

“Es necesario utilizar métodos empíricos rigurosos para comprobar el efecto de cualquier medida”, coincide Bagüés.

“Antes de emitir un juicio”, añade Iriberri, “hay que entender por qué ocurren las cosas”.

Y no es sencillo, porque, como señala Bagüés, “nuestras preferencias no son tan simples como en los libros de texto”. No somos los lúcidos maximizadores que dibujan las teorías clásicas. Nuestra racionalidad está sujeta a restricciones de todo tipo y, por eso, incluso la rubia del bar puede acabar sola, aunque no sea un equilibrio de Nash.

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